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90 % des gens ne se lèvent pas le matin en se disant “je vais poser problème à mon entreprise".
La première raison pour laquelle je me suis orienté vers les ressources humaines, c’est une conviction profonde que j’ai toujours eue sans trop savoir pourquoi, d’ailleurs. J’ai toujours pensé, et l’expérience me l’a confirmé, que 90 % des gens ne se lèvent pas le matin en se disant “je vais poser problème à mon entreprise”. Pourtant, les organisations mais aussi les pouvoirs publics ont souvent développé au fil du temps tout un ensemble de systèmes de contrôle et de procédures
comme si elles partaient de l’hypothèse inverse. Ces dispositifs créent un climat de défiance et un sentiment de manque d’autonomie. On en paie aujourd’hui le prix : beaucoup de collaborateurs ont le sentiment que leur entreprise se protège d’eux. Moi, je crois profondément que la majorité des gens font du mieux qu’ils peuvent. Parfois, ce n’est pas parfait, mais l’intention y est, et c’est cela qui compte même si évidemment comme disait un de mes boss “il faut quand même que la gomme ne s’use pas plus vite que le crayon”. La deuxième raison, c’est la chance que j’ai eu d’être DRH dans les trois grands modèles économiques : l’entreprise familiale, les mutuelles, sans actionnaires et avec une forte culture de dialogue social, et enfin les groupes du CAC 40, plus capitalistiques. J’y ai observé des différences
évidentes, bien sûr, mais aussi des constantes, notamment le rôle déterminant du corps social. Quand il est embarqué, tout avance. Quand il ne l’est pas, rien n’avance. Dans tous ces environnements, la grande distribution, l’assurance, la beauté j’ai toujours constaté que la dimension humaine du fonctionnement de l’entreprise est première. Pas seulement les individus, mais bien le fonctionnement humain collectif. C’est cela aussi qui me conduit toujours aujourd’hui vers les RH. Et d’ailleurs le fonctionnement humain de la DRH est fondamental.
Ma première véritable expérience RH, je l’ai vécue chez Leroy Merlin, où je suis resté une dizaine d’années. C’est, à mon sens, un modèle RH très particulier parmi tous ceux que j’ai eu la chance de voir, d’une grande richesse, et j’ai eu la chance d’y être formé, en France comme à l’étranger. Très vite, j’ai compris ou peut-être intuitivement senti que la fonction RH devait s’incarner. C’est une fonction souvent mal connue : beaucoup de gens pensent encore que les RH se résument à
recruter, licencier et gérer le dialogue social. Or, cela représente à peine 25 % du métier. Le reste, c’est tout autre chose. Quand je parle “d’incarnation”, ce n’est pas de l’ego : c’est une question de visibilité et de sens. Les collaborateurs ont besoin de savoir qui s'occupe d’eux individuellement et collectivement et à quoi
servent les RH au-delà de la paie et des processus administratifs. Chez Leroy Merlin, cette conviction était très forte : la RH est au cœur de tout, et en France particulièrement N’oublions pas les processus sociaux font que tout finit par passer par le service RH, alors autant l’associer le plus en amont possible
Si ce dernier se contente d’intervenir à la fin, pour valider ou faire passer un dossier au CSE, il ne fait pas vraiment son travail. En revanche, s’il est associé en amont, dans la réflexion stratégique, alors il peut véritablement jouer son rôle d’équilibre entre la nécessité économique, les contraintes sociales et l’éthique ou la responsabilité. Enfin, c’est un métier tout sauf statique. Passer beaucoup de temps sur le terrain est indispensable, aller voir les équipes, leurs environnements, leurs façons de travailler. C’est la seule manière d’être crédible ensuite.
La fonction RH n’est pas une fonction individuelle, c’est une fonction collective. Le rôle du DRH, s’il fallait le résumer, c’est de garantir qu’il y a la bonne personne au bon endroit et au bon moment pour elle-même comme pour l’entreprise. Cela peut paraître simple, mais c’est extrêmement complexe, et cela ne peut se faire qu’en équipe. On a parfois tendance à réduire le rôle du RH à celui qui gère tous les problèmes individuels. Oui, cela en fait partie, mais ce n’est pas le cœur du métier. Le fond de la fonction, c’est bien sa dimension collective. Et c’est précisément pour cette raison que le RH a toute sa légitimité au Comex. S’il ne s’agissait que d’une fonction individuelle, il n’aurait rien à y faire. Mais avant tout et plus que tout, DRH est un métier d’équipe car il est technique, détaillé, stratégique, global, prospectif, réactif, concret. Personne ne peut avoir toutes ses qualités tout seul d’où la force de « l’équipe RH ».
Les deux sujets les plus structurants aujourd’hui sont ailleurs : l’agilité organisationnelle et la question des compétences.
Je ne sais pas si l’on peut parler d’une idée dominante, mais je constate que, parfois, la fonction RH ne s’empare pas suffisamment et publiquement de certains sujets de fond. On parle beaucoup et à juste titre d’inclusion, de diversité, d’égalité… Ce sont des thèmes importants dont les entreprises se sont saisies et donc la RH est comptable.. Mais à mes yeux, les deux sujets les plus structurants aujourd’hui sont ailleurs : l’agilité organisationnelle et la question des compétences.
La capacité d’une entreprise à bouger vite, à s’adapter, relève directement de la main du DRH. Et sur les compétences, je suis à la fois passionné et inquiet. C’est un sujet que je considère stratégique depuis des années, même si de très belles initiatives ont vu le jour. On commence à en reparler aujourd’hui, mais cela reste trop récent dans le débat RH. On parle depuis longtemps d’“organisations apprenantes”, mais dans les faits, on en voit peu. À force d’avoir négligé ce sujet, on en paie aujourd’hui le prix. C’est d’ailleurs, à mon sens, l’une des explications du paradoxe français : deux millions de chômeurs et, en parallèle, 500 000 postes non
pourvus. J’ai toujours contesté les politiques qui consistent à durcir les règles pour les demandeurs d’emploi en partant du principe que certains “profitent du système”. Bien sûr qu’il y a quelques abus, mais comme dans les entreprises, les “mauvais joueurs” sont ultra-minoritaires. Or, on construit des
réformes entières sur la base de ces exceptions, ce qui revient à pénaliser 90 % des gens qui, eux, font de leur mieux.
Il y a heureusement, avec la création de France Travail, une vraie volonté de transformation, mais je pense qu’il faut aller beaucoup plus loin : renforcer le service public de l’emploi et travailler beaucoup plus étroitement avec les entreprises. Sinon, on passera à côté de l’essentiel d’autant plus que la démographie vient encore compliquer le tableau.
L’inclusion, la diversité, la parité… ne sont pas la stratégie RH, elles en sont une conséquence.
Oui, je trouve qu’il y a aujourd’hui une forme de mono-communication autour de l’inclusion, de la diversité, de la parité, de l’égalité… Encore une fois, je ne dis pas que ce n’est pas important je m’y suis toujours investi, et des entreprises comme Leroy Merlin ou l’Oréal l’assument pleinement depuis longtemps et ont même montré parfois le chemin alors même que personne n’en parlait. Mais cela ne doit pas masquer les autres sujets de fond : la mobilité professionnelle, la promotion
interne, l’agilité des organisations, la formation, le partage de la valeur ou encore la relance de l’ascenseur social, qui, il faut bien le dire, est aujourd’hui largement en panne. Et ce blocage ne vient pas seulement des politiques publiques : les entreprises portent aussi leur part de responsabilité. On le voit notamment avec le taux d’emploi des seniors même si ça va mieux. Faire grandir leurs collaborateurs ou leur offrir de véritables parcours d’évolution est une responsabilité éminente de l’entreprise et donc de la fonction RH. Il y a de vrais succès et de plus en plus.
Exactement. Ces thématiques sont essentielles, mais elles ne doivent pas devenir la finalité. L’inclusion, la diversité, la parité… ne sont pas la stratégie RH, elles en sont une conséquence. Le cœur du rôle du DRH, c’est d’accompagner la stratégie de l’entreprise et de soutenir le business par la transformation des organisations et des compétences. Le reste vient ensuite et d’ailleurs s’inscrit dans une logique plus durable car cohérente avec la stratégie et l’environnement de
l’entreprise.
Disparaître… je ne sais pas. Ce n’est pas vraiment une question de suppression, mais plutôt de positionnement et de limites. On voit bien aujourd’hui, en France notamment, que l’État, ruiné, transfère progressivement une partie de ses responsabilités sur les entreprises. Et je pense qu’il faut se poser la question :
jusqu’où peut-on aller dans ce transfert ? Il y a un moment où l’entreprise ne peut pas tout faire. Ce glissement peut fonctionner pour les grandes structures, qui ont les moyens humains et financiers, mais pas pour les petites, qui se retrouvent vite dépassées. Et ce mouvement, paradoxalement, creuse encore davantage les
inégalités : on parle d’inclusion, de diversité, d’égalité des chances… mais dans la réalité, le salarié d’une TPE et celui d’un grand groupe vivent dans deux mondes différents. Pas les mêmes droits, pas la même protection sociale, pas les mêmes opportunités de formation ou d’évolution. À force de déplacer des responsabilités qui relevaient autrefois de la solidarité nationale vers l’entreprise, on inégalise l’accès à ces droits. Et ça, c’est socialement et sociétalement très grave.
L’art de rendre possible ce qui est nécessaire.
Exactement. Ce n’est pas une question de vocabulaire, mais de place et de posture. J’ai souvent l’occasion de le dire à de jeunes RH que je rencontre : si, dans les comités exécutifs où ils siègent un jour, leur rôle se limite à brandir le “petit livre rouge” du droit du travail pour expliquer que “ce n’est pas possible”, ils finiront par sortir du Comex. J’aime définir la fonction RH comme “l’art de rendre possible ce qui est nécessaire”. C’est d’ailleurs une formule que j’emprunte à Richelieu, à propos de la politique, et que j’applique volontiers à notre métier. Etre DRH, c’est accompagner la mise en œuvre de la stratégie même quand c’est difficile.
Je me souviens d’un passage à la radio, à propos d’une entreprise contrainte de fermer. Les responsables politiques s’étaient alors empressés de dire qu’ils “empêcheraient la fermeture”. C’était, selon moi, totalement contre-productif. D’une part, l’entreprise allait bel et bien fermer : la décision du conseil d’administration était prise, et elle était irréversible. D’autre part, faire croire aux salariés qu’ils allaient être sauvés, alors que tout le monde savait que ce n’était pas le cas, créait une immense tension sociale.
Alors, quel est le rôle du DRH dans ces situations ?
C’est de déterminer, en lien avec le conseil d’administration, la direction générale et les syndicats, les conditions les plus justes et les plus protectrices pour les salariés, afin qu’une décision industriellement nécessaire ne soit pas socialement dévastatrice. C’est ça, le métier de DRH. Il ne s’agit pas de contester la décision stratégique, mais de veiller à la façon dont elle est mise en œuvre. Et c’est là que l’incarnation du DRH prend tout son sens : il faut que les collaborateurs se
disent “ok, on sait qui pilote, ça va être fait correctement”. Sinon, tout se passe mal.
Oui, ça arrive. Et c’est sain. Quand je dis “se mettre en travers”, ce n’est pas pour s’opposer frontalement, mais pour dire au directeur général : “Je ne remets pas en cause la décision, mais je revendique la manière de proposer sa mise en œuvre, et la responsabilité de son exécution ou de son échec.” C’est d’ailleurs un couple qui doit fonctionner. Si la relation DG–DRH ne marche pas, il vaut mieux partir.
Une décision nécessite trois critères à évaluer : son acceptabilité sociale au sens du corps social, sa capacité de diffusion managériale et sa pertinence économique et financière. Le DRH est en charge des deux premiers vis-à-vis du DG.
Oui, clairement, il y a eu des moments où je me suis dit : on est en train de se tromper de combat. À force de vouloir tout faire, le métier des autres, ou d’inventer de nouveaux concepts à la mode, la RH a parfois oublié son cœur de métier.
Je me souviens qu’à une époque, la fonction RH s’était même organisée comme une petite aristocratie interne : d’un côté, les “nobles”, ceux du développement RH, de la gestion des talents, du “haut potentiel”, etc. Et de l’autre, “le peuple”, ceux qui géraient la paie et l’administration du personnel.
C’est, à mon sens, une erreur phénoménale. Je partage là-dessus complètement la vision de Jean-Claude Le Grand : tout DRH devrait savoir faire une paie. La paie, c’est le premier acte de respect du contrat de travail.
Exactement.
Quand j’arrive dans une entreprise, je regarde toujours trois choses : le contrôle de gestion sociale pour maitriser les coûts, l’administration du personnel pour maitriser les fondamentaux, et le chief of staff pour coordonner les transformations et tenir le rythme. Avec ça, on peut transformer une fonction RH de fond en comble. C’est ce que j’ai essayé de faire à chaque fois. Mais il y a une erreur classique : penser que le rationnel suffit. Quand on explique une transformation organisationnelle, les gens comprennent très bien la logique. En quinze minutes, c’est plié. Mais ensuite, ils se demandent : “Et moi, je deviens quoi là-dedans ?”
C’est là que commence la vraie question, la dimension émotionnelle. Je me souviens de discussions parfois très vives avec des dirigeants.
Je leur disais : “Ok, j’ai compris ton argumentaire stratégique. Mais avec ça, tu ne convaincras personne.” Parce que si, dans ton discours, il n’y a rien qui parle aux gens, à leur place, à leur valeur, à leur avenir, ils décrochent.
Tout d’abord, l’IA est une formidable et inéluctable avancée. Il fait partie de l’avenir et offre des solutions nouvelles et parfois assez impressionnantes. Mais attention à ne déshumaniser la relation de travail. L’IA peut être un formidable outil, mais si elle devient un filtre, on perd ce qui fait l’essence même du métier RH : le lien, la confiance, la parole directe.
Je partage assez la formule d’Alex Pachulski : “Ne vous demandez pas ce que vous voulez que l’IA fasse, demandez-vous ce que vous voulez que l’humain fasse.” L’IA ne remplace pas un métier de bout en bout. Elle automatise des morceaux de tâches. Résultat : la personne reste indispensable, mais son périmètre change. C’est pour ça qu’on ne constate pas encore de gain massif de productivité.
Mais il faut se méfier de la rhétorique sur les “tâches à faible valeur ajoutée”. C’est une expression dangereuse, presque méprisante. Je me souviens d’un vendeur chez Leroy Merlin, passionné de quincaillerie. Son bonheur, c’était d’avoir un rayon parfaitement ordonné, avec des vis et des clous classés par taille pour pouvoir aider au mieux son client. Il était fier de son métier. Dire à ce type-là que son travail est “à faible valeur ajoutée”, c’est lui retirer sa dignité professionnelle.
Je pense qu’on oublie trop souvent que la valeur d’une tâche dépend du regard qu’on porte sur elle. Et qu’une entreprise, c’est aussi fait de ces passions discrètes, de ces métiers précis, de ces gens qui aiment ce qu’ils font sans forcément chercher à “changer le monde”.
L’objectif n’est pas de rationaliser à l’extrême, mais de donner de l’autonomie aux collaborateurs dans la gestion de leur propre contrat. J’ai toujours été fasciné par certains automatismes absurdes. Par exemple, ce fameux document qu’un DRH signe pour attester qu’un salarié “n’est pas menacé de licenciement” afin qu’il puisse obtenir un prêt. C’est vide de sens. Ça ne prouve rien, ça n’engage à rien, c’est une pure fiction administrative. Alors oui, les logiques de tickets, dans de très grandes structures, peuvent avoir leur utilité. Mais il ne faut pas confondre efficacité et relation. Si, derrière, on ne développe pas l’autonomie du collaborateur, la possibilité d’accéder facilement à ses informations, de comprendre, d’agir, le système devient inhumain.
Le luxe absolu, aujourd’hui, c’est d’avoir un être humain au bout du fil. Quand tu es un client “premium” d’une marque, on te donne un accès direct à une personne, pas à une boîte vocale. C’est pareil dans l’entreprise. Le jour où avoir un interlocuteur RH devient un privilège, c’est qu’on a basculé du mauvais côté.
Et puis soyons réalistes : si un collaborateur a un problème sérieux sur sa paie ou sur son contrat, il ne va pas attendre que son ticket “#577” soit traité. Il va voir sa RH directement ou il appelle son syndicat. Et là, tout d’un coup, le ticket disparaît, et tout le monde se met à bouger. C’est bien la preuve que ce n’est pas un bon modèle.
D’abord, il faut tordre le cou à cette expression. Pourquoi faudrait-il des “DRH stratèges” ? Est-ce qu’on parle de “directeurs financiers stratèges” ? Non. Un DRH, par nature, est un acteur stratégique. Mais pour l’être pleinement, il faut deux choses : une culture générale solide et une ouverture sur le monde. Parce que l’un des rôles essentiels de la fonction RH, c’est d’anticiper, de lire la trajectoire de la balle une fraction de seconde avant les autres, comme disait Roger Federer à propos de son jeu. Je pense que le rôle du DRH, c’est exactement ça : lire la trajectoire de la balle sociale, sociétale et culturelle, avant qu’elle n’entre dans l’entreprise.
S’il est tout le temps à l’intérieur, il ne la voit pas venir. S’il est tout le temps à l’extérieur, il ne sait pas sur qui elle va rebondir. C’est une question de priorité : être d’abord présent à l’intérieur, tout en gardant un œil lucide sur l’extérieur.
Déjà, connaître le business. C’est fondamental, et c’est ce qui manque encore trop souvent. Je te donne un exemple : chez Leroy Merlin, j’ai visité tous les magasins français en deux ans, un par semaine. Je connais toutes les zones commerciales de France et de Navarre ! Pourquoi je faisais ça ? D’abord parce que ça permet d’apprendre. Mais surtout parce que ça donne une légitimité immense. Quand tu arrives dans une discussion de fusion ou d’acquisition, si tu ne sais pas pourquoi
l’entreprise rachète tel acteur, si tu ne comprends pas le lien business, tu vas dire une bêtise. Ou tu vas te réfugier dans ton rôle “social” : le CSE, le climat interne, la communication. Mais si tu connais le business, tu peux parler organisation, compétences, redondances de postes, bref, tu peux être un acteur du projet, pas juste un garant de la paix sociale. C’est pour ça que je dis souvent : le DRH, c’est une fonction business.
Oui, et c’est un paradoxe énorme.
Dans une entreprise de services, par exemple, qui porte le plus gros engagement financier après l’IT ? Le DRH, avec la masse salariale. Et malgré ça, la fonction RH reste perçue comme une charge, pas comme un investissement. C’est absurde. Cette incohérence vient aussi, je pense, du fait que la RH s’est parfois elle-même
désengagée de cette dimension économique. Et puis, en France, la relation sociale est un sujet si dense, si complexe, qu’il aspire une énergie considérable. Beaucoup de DRH y laissent du temps, et parfois la vision stratégique passe après. Mais c’est justement là que réside la noblesse du métier : transformer une organisation dans un environnement où tu n’as pas le droit à la crise sociale. C’est là que le DRH devient stratège, sans avoir besoin qu’on le dise. Parce qu’il sait articuler la technique, la stratégie et l’humain. Et quand tu arrives à faire ça, la question de ta légitimité ne se pose plus.
On agit déjà, tous les jours. Simplement, ce n’est pas une campagne de communication : c’est du one to one, de l’accompagnement humain.
La fonction RH reste encore perçue comme une fonction de défiance. Quand un DRH arrive, ce n’est pas souvent pour annoncer une bonne nouvelle… C’est vrai. Et c’est bien dommage, parce que ça pourrait l’être. Je crois que la fonction RH est encore très mal connue. Dans beaucoup d’entreprises, elle reste une boîte noire : personne ne comprend vraiment ce qui s’y passe. C’est pourquoi l’effort de transparence est essentiel. J’ai vu et pratiqué moi-même des modèles de communication interne où la transparence était totale. Par exemple, lorsque je négociais un accord collectif, je communiquais à chaque étape avec l’ensemble des collaborateurs. Cela surprenait les syndicats, mais ça installait une vraie confiance. C’est cette posture qu’il faut cultiver. Mais il faut aussi accepter la singularité du rôle. Un DRH doit
garder une forme de distance. Parce qu’il peut, à tout moment, se retrouver à devoir mettre fin à une collaboration. C’est une réalité structurelle du métier.
Je me souviens d’un séminaire de Comex où un collègue m’avait dit : “On n’arrive jamais à savoir ce que tu penses vraiment des sujets.”
Je lui avais répondu : “C’est normal. C’est fait pour.” Non pas par manque de franchise, mais parce que le DRH doit pouvoir rester en position de neutralité. Il travaille avec tout le monde, mais il doit aussi pouvoir prendre des décisions difficiles. C’est d’ailleurs ce qui rend ce métier si particulier et si passionnant. C’est à la fois une fonction très ouverte, très communicante, et en même temps un poste qui concentre un nombre de secrets phénoménal : rémunérations, situations personnelles, parfois médicales… Je me souviens de cette jeune femme de trente ans qui était venue m’annoncer qu’on lui avait diagnostiqué une maladie grave. Ou de ce manager persuadé qu’une de ses collaboratrices subissait des violences conjugales. Ces histoires, tu les portes. Elles restent dans ton bureau, dans ta tête.
Et tu fais tout pour aider, sans jamais trahir la confiance. C’est là où je souris quand j’entends certains discours sur le “bien-être au travail” ou le rôle de
l’entreprise dans la lutte contre les violences.. L’entreprise agit déjà, tous les jours et depuis longtemps. Simplement, ce n’est pas une campagne
de communication : c’est du one to one, de l’accompagnement humain. Et heureusement, dans ces moments-là, j’ai souvent eu la chance d’avoir des directeurs généraux d’un très haut niveau humain. Quand tu leur dis : “Là, on a un cas”, ils comprennent tout de suite la gravité du sujet et te soutiennent.
J’ai un modèle très simple. Quand je choisis un poste, je regarde le projet d’entreprise, le dirigeant, puis la rémunération, dans cet ordre-là. Je veux avant tout travailler avec quelqu’un avec qui j’ai envie de construire. J’ai appris ça chez Leroy Merlin. Le directeur général de l’époque, un homme formidable, devenu un vrai
mentor, avait une habitude : il invitait systématiquement à déjeuner les candidats aux postes de N-1 ou N-2 avant de les recruter. Il disait : “Si je ne peux pas passer deux heures à déjeuner avec quelqu’un, je n’ai pas envie de le voir tous les jours.”
C’était très juste. Et il ajoutait, avec humour : “Si vous êtes arrivés jusqu’à mon bureau, à moins de me mettre une claque monumentale, il n’y a plus de raison que je ne vous embauche pas.” C’est une approche intuitive, mais profondément humaine. Parce qu’au fond, le recrutement, c’est une affaire de compatibilité culturelle et relationnelle, bien plus que de pure compétence technique d’autant plus que la durabilité des compétences est de plus en plus courte.
Disons qu’on oublie souvent la dimension du projet commun. Quand tu es DRH, tu dois aller au- delà de la simple évaluation technique. Il y a eu tellement de filtres avant toi que la question devient : “Comment cette personne va s’intégrer dans l’organisation ? Comment va-t-elle vivre la culture ? Et où la vois-je dans cinq ans ?”
C’est la question que je me pose à chaque recrutement. Si je ne vois rien à trois/ cinq ans, je préfère m’abstenir. Sinon, on prend le risque de recruter quelqu’un sur un poste très technique sans vraie perspective, ce que je trouve peu honnête. Je l’ai fait, parfois, mais toujours en le disant clairement. Je me souviens d’une personne à qui j’avais expliqué : “C’est un poste très spécialisé, vous risquez d’y rester un moment.” Et elle m’avait répondu : “Ça tombe bien, j’adore ça.” Et c’était parfait.
Mais le recrutement par opportunisme, je n’aime pas. Recruter parce qu’il “faut pourvoir le poste” ou parce que “le profil est bon”, sans vision à moyen terme, c’est un non-sens.
Une compétence, ça se construit en trois ans : la première année, on apprend ; la deuxième, on fait ; la troisième, on assume ce qu’on a fait.
Je dirais que ça dépend des postes. Pour des fonctions d’encadrement, cinq ans, c’est bien. Pour des postes de management intermédiaire, trois ans suffisent. En dessous, ce n’est pas crédible. Une compétence, ça se construit en trois ans : la première année, on apprend ; la deuxième, on fait; la troisième, on assume ce qu’on a fait. Je me souviens d’une responsable RH formidable chez Leroy Merlin, qui m’avait lancé un jour, à propos d’un jeune talent que je trouvais exceptionnel : “Un balai neuf balaie toujours bien.” C’était d’une justesse redoutable. Trois ans, c’est effectivement le minimum pour évaluer la solidité d’une compétence. Et pour un manager, c’est même indispensable : en trois ans, il n’a pas le temps de développer une équipe. En cinq ou six ans, il peut boucler deux cycles et montrer s’il sait vraiment faire grandir les autres. Mais trop souvent, on les empêche de le faire. On asphyxie les managers avec des tableaux de bord, des reporting, des indicateurs dans tous les sens. Résultat : ils passent 30 % de leur temps à remplir des fichiers Excel au lieu d’être avec leurs équipes. Je ne comprends pas qu’on n’ait pas encore industrialisé, avec l’IA générative, un outil qui libère le manager de cette charge administrative. Parce que c’est ça, l’urgence : rendre du temps aux managers pour qu’ils fassent du management.
Il faut reconnaître que, nous autres DRH, on a contribué parfois à infantiliser le rapport au travail.
Oui, clairement. J’ai longtemps été convaincu qu’un collaborateur performant, pertinent, engagé devait forcément épouser le projet de l’entreprise, s’y investir pleinement, y trouver du sens. Mais depuis quelques années, sans doute depuis la période du Covid, j’ai commencé à nuancer cette vision. Je me dis aujourd’hui que quelqu’un qui fait très bien son travail, qui est professionnel, fiable, mais qui dit simplement : “Je suis là pour gagner ma vie, pour offrir un certain niveau de
confort à ma famille, et c’est tout.” Ce n’est pas condamnable. C’est même tout à fait respectable. Il y a encore cinq ou six ans, j’aurais considéré cette posture comme un désengagement. Aujourd’hui, je pense qu’elle traduit simplement une autre forme de rapport au travail, plus adulte, plus lucide.
Je crois que ce changement de regard vient aussi du fait que les émotions et les rapports au travail ont profondément évolué. Elles font peur à certains dirigeants, mais elles expriment avant tout une volonté d’avoir une relation adulte et équilibrée avec l’entreprise. Et il faut reconnaître que, nous autres DRH, on a contribué à infantiliser le rapport au travail. Quand on regarde certains rituels RH, l’entretien annuel, la notation, les discussions sur la ponctualité ou la “bonne attitude”, on se rend compte que c’est très scolaire. C’est une logique de bulletin de notes, parfois déconnectée de la réalité de la performance. Tout ça reste très ancré dans les pratiques. Changer ces réflexes prendra du temps, parce qu’ils sont profondément installés dans les cultures managériales.
Exactement. On peut être motivé par le projet de l’entreprise, par la qualité du travail bien fait, ou simplement par la rémunération. Ces formes d’engagement sont différentes, mais toutes légitimes. Et dans ce contexte, le vrai sujet n’est plus tant l’attractivité que la fidélisation. Si les gens ne partent pas, vous avez moins besoin de recruter. C’est mathématique et à l’heure où notre démographie plonge, cette exigence de fidélisation est stratégique. Mais fidéliser est devenu beaucoup plus difficile, parce que le marché est très ouvert. Je l’ai vécu de façon spectaculaire quand j’étais en Russie, entre 2006 et 2012. Avant la crise de 2008, le marché était en ébullition : les gens changeaient de boîte en dix minutes. On ne pouvait pas lutter sur les salaires, c’était perdu d’avance. Alors, il fallait trouver d’autres leviers : la reconnaissance, les conditions de travail, la formation, la qualité de la relation. C’est ce que j’appelle les outils de fidélisation. Et ça marchait.
Oui, parce qu’on entend beaucoup de discours pontifiants sur les valeurs, la raison d’être, la culture d’entreprise... Mais, soyons honnêtes : quand on interroge les salariés, seuls 15 ou 20 % savent ce que dit la “raison d’être” de leur entreprise. Et surtout, les gens sont de plus en plus sensibles à la dissonance entre les valeurs affichées et les comportements réels. Autrement dit : ces valeurs ne veulent rien dire si elles ne se traduisent pas dans les actes. L’exemplarité, à mes yeux, n’est pas une valeur. C’est ce qui rend les valeurs crédibles. Si vous proclamez des principes de bienveillance et de respect, mais que vous gardez en poste des
dirigeants toxiques, c’est intenable. Il m’est arrivé d’aller voir un DG pour lui dire : “On ne peut pas avoir la politique RH qu’on prétend avoir et maintenir ce type de comportements.” C’est parfois conflictuel, mais c’est le rôle du DRH : protéger le collectif.
Une entreprise c’est un lieu où des gens qui n’ont pas choisi de vivre ensemble travaillent huit heures par jour ensemble. Et la fonction RH, c’est justement d’aider ce collectif à fonctionner.
Elles doivent envoyer des signaux crédibles. Je trouve, par exemple, que les revendications autour du partage de la valeur sont parfaitement légitimes. Depuis des années, on a associé les collaborateurs à la définition de la stratégie. Il est donc logique qu’ils demandent à partager les fruits de cette stratégie. C’est une forme de
cohérence. Mais attention aux excès de langage. Il faut mettre en garde contre ce que j’appelle le “populisme managérial” : cette tendance à vouloir tout lisser, à multiplier les slogans creux. Une entreprise, ce n’est pas une ONG. C’est un lieu où des gens qui n’ont pas choisi de vivre ensemble travaillent huit heures par jour
ensemble. Et la fonction RH, c’est justement d’aider ce collectif à fonctionner. Il faut faire attention à ne pas tomber dans le discours qui consiste à dire : “Je comprends que ce soit difficile d’atteindre les objectifs.” Non. Le rôle du manager, c’est d’aider les gens à atteindre ces objectifs, pas à les relativiser. Mais en contrepartie, l’entreprise a la responsabilité de donner les moyens d’y parvenir. C’est pour ça que j’ai toujours préféré le management par le progrès au management par les objectifs. L’objectif, c’est binaire : tu l’atteins ou tu ne l’atteins pas. Le progrès, c’est dynamique : si quelqu’un passe de 50 à 80, il a plus progressé qu’un autre passé de 80 à 90. Et si tout le monde progresse un peu, l’entreprise progresse beaucoup. J’aime d’ailleurs beaucoup une phrase du physicien Étienne Klein : “Les entreprises parlent trop d’innovation et pas assez de progrès.” On ne se demande plus assez en quoi une décision, un produit ou une compétence fait progresser l’entreprise et la société.
Une entreprise, c’est aussi fait de ces passions discrètes, de ces métiers précis, de ces gens qui aiment ce qu’ils font sans forcément chercher à “changer le monde”.
Pour moi, il y en a plusieurs. D’abord, il y a le risque de perte de crédibilité et de légitimité. Une fonction RH qui se limite à la communication externe, aux tableaux de bord et aux process, sans réelle présence interne, devient vite perçue comme une “boîte noire”. Les collaborateurs arrêtent de faire confiance, et même les managers cessent de s’appuyer sur elle pour piloter la performance humaine. Ensuite, il y a le risque de déconnexion avec le business.
Un DRH qui ne connaît pas intimement les métiers de son entreprise, ses produits, ses enjeux opérationnels, ne peut pas prendre part aux décisions stratégiques avec pertinence. Il sera perçu comme un observateur externe, et ses propositions risquent d’être ignorées. Un autre risque souvent sous-estimé, c’est la pression sociale et émotionnelle. La fonction RH est constamment exposée aux situations individuelles difficiles : maladies graves, violences domestiques, conflits interpersonnels. Il faut être capable de gérer ces dossiers avec discrétion et responsabilité, tout en restant disponible pour les décisions collectives. C’est une tension qui, si elle est mal gérée, peut épuiser la fonction et fragiliser la confiance des équipes. Enfin, il y a le risque de mauvaise priorisation : subir le court terme en oubliant le long terme, s’attacher aux outils et process plutôt qu’au progrès réel des collaborateurs, ou encore sous-estimer la fidélisation et la gestion des talents face à un marché ouvert et compétitif.
Tous ces risques sont interconnectés.
Mais il y a un fil conducteur : la priorité doit rester le collectif et l’impact sur l’organisation réelle, pas seulement les discours, les outils ou les tableaux de bord. Le DRH doit rester présent, impliqué et capable de lire la trajectoire des enjeux humains et économiques de l’entreprise, exactement comme un manager lit la trajectoire d’une balle dans le sport. C’est finalement ce qui distingue une fonction RH vivante et stratégique d’une fonction RH statique et « administrative ».
Je pense également que le sujet de la compétence, des métiers qui disparaissent ici pour réapparaître ailleurs, l’anticipation des évolutions de la société, des rapports au travail, à l’argent, au temps, à l’environnement… Si le DRH n’est pas moteur pour faire évoluer les modèles d’organisation et de management qui ne conviennent plus, souvent conçus pour un contexte de chômage de masse qui n’existe plus, alors il y a un vrai risque : difficulté à attirer, fidéliser,
engager, incompréhension, tensions, et mettre les managers de proximité dans des situations paradoxales. Ce sont des opportunités formidables pour la fonction RH, mais si elle ne les saisit pas, elle se retrouve à gérer les conséquences plutôt que les causes.
Il faut apprendre à désadministrer le travail et redonner du poids à l’accord social majoritaire et à l’intelligence collective.
Elle ne doit pas léguer son obsession du process et du contrôle. Trop de règles, de matrices et de procédures rigidifient l’organisation et bloquent le système.
Le management par objectif strict doit être remplacé par une logique de progrès : mieux vaut valoriser la progression individuelle plutôt que simplement atteindre des chiffres. Le modèle matriciel doit être revu : il a souvent créé des mini-baronnies et déresponsabilisé les acteurs. La prochaine génération doit pouvoir décider et agir, pas rester bloquée dans des silos. Enfin, les réglementations à outrance ou trop détaillées, transparence salariale, RSE, peuvent freiner la responsabilisation individuelle et limiter l’autonomie. Il faut apprendre à désadministrer le travail et redonner du poids à l’accord social majoritaire et à l’intelligence collective.
La fonction RH doit rester un moteur du progrès, pas seulement un garant de conformité. La performance économique et sociale sont indissociables : il faut respecter les collaborateurs, leur donner les moyens de progresser, reconnaître leurs talents et penser collectif. L’idée est de faire évoluer les organisations tout en donnant aux gens confiance et autonomie, plutôt que de les enfermer dans des process et des contrôles permanents.
