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Ces dirigeants découvrent, parfois avec vertige, que leurs méthodes ne fonctionnent plus.
Je m’appelle Alexia Borg. Je suis actuellement présentatrice télé au Figaro TV. Vous avez peut-être aussi eu l’occasion de me voir sur BFM Business, où j’ai animé l’émission TechRH pendant deux ans. Parallèlement, je suis coach de vie certifiée d’État. Et avant cette aventure médiatique, j’ai été entrepreneure : j’ai fondé deux sociétés de conseil dans le domaine des ressources humaines. La seconde, que j’ai dirigée pendant huit ans, accompagnait les DRH dans leur transformation digitale.
Ce qui m’a le plus frappée, c’est leur capacité à se remettre en question. Quand j’ai débuté il y a une quinzaine d’années, ce mouvement était extrêmement lent. Beaucoup de dirigeants étaient persuadés de tout savoir, de détenir les bonnes recettes. Le fameux : « On a toujours fait comme ça. » Cette posture a perduré longtemps, même encore il y a dix ans. Mais depuis quelques années, je constate une véritable accélération. Et c’est à la fois sain, déconcertant et excitant.
Sain, car chacun a compris qu’on ne pouvait plus fonctionner comme avant : pour recruter, pour former, il faut inventer de nouvelles méthodes. Déconcertant, car une partie d’une génération, peu habituée à cette remise en question, doit réapprendre à le faire. On les voit parfois tâtonner, chercher à se réinventer à un âge où cela n’était pas naturel. Excitant, enfin, parce que cette dynamique collective crée une émulsion. C’est un renouveau, un changement de paradigme, une véritable nouvelle ère.
Je pense à un exemple précis. Un ancien grand dirigeant d’une ESN française, reconnu pour avoir bâti une success-story, a voulu se lancer dans une nouvelle aventure entrepreneuriale. Il a repris exactement les mêmes stratégies et protocoles qui avaient fait son succès dans le passé. Mais cette fois, cela n’a pas fonctionné.
Pourquoi ? Parce que le rapport de force a changé. Aujourd’hui, les candidats ne s’engagent plus pour n’importe qui. Ils veulent savoir où ils vont, ce que l’entreprise incarne. Autrefois, l’entreprise avait clairement plus de pouvoir dans la relation. Ce n’est plus le cas.
Ces dirigeants découvrent, parfois avec vertige, que leurs méthodes ne fonctionnent plus. Ils sont contraints d’écouter le marché, de s’adapter aux nouvelles générations, aux nouveaux réseaux, aux nouvelles façons de recruter. Sinon, ils se font dépasser.
Oui, clairement. Déjà avant la Covid, on percevait un léger frémissement. Certains commençaient à se dire qu’il faudrait peut-être faire les choses différemment, mais cela restait lent, presque timide.
Puis la crise sanitaire a été un électrochoc. La crise Covid a donné un coup d’accélérateur sans précédent. Beaucoup ont réalisé qu’ils n’avaient plus le luxe d’attendre : il fallait agir immédiatement.
Tant que l’on ne met pas de mots sur une réalité, il est impossible de trouver des solutions adaptées.
C’est un sujet essentiel, mais paradoxalement très mal traité. D’abord parce qu’il n’est tout simplement pas nommé. Et tant que l’on ne met pas de mots sur une réalité, il est impossible de trouver des solutions adaptées. Il est urgent que les dirigeants reconnaissent qu’ils subissent cette solitude, qu’ils en sont parfois victimes, un mot difficile à accepter quand on est chef d’entreprise ou DRH. « Victime » ? Non, on se dit qu’on maîtrise, qu’on recrute, qu’on pilote. Et pourtant, cette solitude est bien réelle.
Elle se manifeste très vite : dès lors qu’on passe du statut de solopreneur à celui de dirigeant avec quelques salariés, il devient difficile de conserver la même proximité avec ses collaborateurs.L’équilibre entre familiarité et cadre professionnel s’effrite. Trop de proximité brouille les limites, pas assez crée une distance froide. Résultat : beaucoup de dirigeants choisissent de s’isoler derrière un cadre rigide... et finissent par se couper de leurs équipes.
Mais cette solitude n’est pas seulement professionnelle. Elle est plurifactorielle : elle se ressent aussi à la maison. J’ai surtout observé ce phénomène chez les hommes, mais de plus en plus chez les femmes également. On rentre chez soi après une journée éprouvante, et pourtant on ne va pas dire à son conjoint ou sa conjointe : « Aujourd’hui, je me suis sentie terriblement seule. » Ce n’est pas ce que l’on a envie de partager. On préfère être admiré, donner l’image de quelqu’un de fort, de solide, de brillant.
Au travail, il est tout aussi difficile d’évoquer ces fragilités. On ne peut pas dire à ses collaborateurs ce qui ne va pas sans risquer de les démotiver ou de les inquiéter. On doit donner l’image que tout va bien. Et puis il y a ce rapport culturel à la figure du patron en France : qu’il soit dirigeant, DRH ou manager, il sera toujours critiqué. C’est presque un rituel collectif, une façon pour les salariés d’évacuer : « Tu as vu ce qu’il a fait ? » Sur le papier, cela peut sembler anodin, mais en réalité, cela affecte profondément.
Or, beaucoup pensent que les dirigeants s’en moquent, parce qu’ils gagnent plus, parce qu’ils ont“choisi” leur rôle. Mais ce n’est pas si simple. On peut avoir choisi de donner une direction, de porter une vision, ou de se mettre au service d’une entreprise... mais à quel prix, si l’on n’a plus d’espace pour exprimer ses doutes ?
Pour les DRH, la situation est encore plus complexe. Ils sont coincés en « sandwich » : d’un côté, la direction qui attend des résultats chiffrés, de l’autre, les salariés à soutenir. Comment dire à un comité exécutif : « Au fait, je me sens terriblement seul, je n’en peux plus » ? Ce n’est tout simplement pas possible.
C’est tout l’enjeu du livre : poser un constat, puis ouvrir des pistes. La première étape est déjà d’accepter cette solitude, de la reconnaître. Ensuite, il s’agit d’identifier où elle se situe, car elle prend différentes formes, j’en ai recensé sept. Une fois cette analyse faite, il est possible de mettre en place des actions adaptées pour la surmonter. C’est un travail nécessaire, que l’on soit dirigeant, DRH ou entrepreneur .
Le courage d’accepter de ne pas être aimé pour ce que l’on est vraiment, mais aussi celui d’être aimé, sincèrement, pour la même raison.
Je pense que oui, et qu’ils en ont de plus en plus envie. D’ailleurs, ils s’autorisent aujourd’hui à l’être davantage, parce qu’on leur laisse enfin cet espace. Depuis la crise sanitaire, ils sont un peu devenus les stars des entreprises.
Mais être authentique n’est pas simple : cela demande du courage. Le courage d’accepter de ne pas être aimé pour ce que l’on est vraiment, mais aussi celui d’être aimé, sincèrement, pour la même raison. Retirer le masque n’est jamais facile.
Et pourtant, les dirigeants, et tout particulièrement les DRH, y sont contraints. Le DRH est l’un des visages de l’entreprise, juste après le directeur général. Dans certaines structures, il devient même une figure presque “star”. Sur les réseaux sociaux, certains DRH se sont mis à prendre la parole, à partager un peu de leur personnalité, et sont devenus de véritables ambassadeurs.
Je pense par exemple à la DRH de Michel & Augustin, totalement décalée et assumée, qui a ouvert la voie à cette forme d’authenticité. Tout le monde n’osera pas aller aussi loin, mais elle a montré qu’il était possible d’incarner un rôle différemment.
Ce qui est certain, c’est que les DRH et dirigeants saisissent chaque espace, même minime, pour exprimer davantage qui ils sont. Sur un plateau télé, la communication reste très cadrée, mais lors d’un événement, ou dans une interview où un peu plus de liberté leur est accordée, ils en profitent.Il y a donc une véritable volonté d’authenticité, et c’est un début.
L' IA remplacera bel et bien une partie significative des métiers.
Oui, sans aucun doute. L’IA va bouleverser la face du monde. Je partage ton observation : pendant un certain temps mais court, à peine un ou deux ans à mon sens, on entendra ce discours selon lequel « ce ne sont pas les IA qui remplaceront les humains, mais les humains qui sauront les utiliser qui prendront l’avantage ». Ce sera vrai... mais seulement temporairement. Car ensuite, l’IA remplacera bel et bien une partie significative des métiers. On le voit déjà. Dans le journalisme, par exemple, une IA peut rédiger un article à partir de quatre points clés, en deux secondes, sans fautes, avec une structure correcte. Là où auparavant il fallait quatre ou cinq personnes, aujourd’hui il suffit d’une relecture rapide et de quelques ajustements pour donner une touche personnelle. Même chose pour la recherche documentaire : lorsque j’ai écrit mon livre, l’IA m’a permis d’identifier en quelques secondes des études qui, autrement, m’auraient pris des mois à collecter ou m’auraient obligée à recruter une personne dédiée. Le phénomène touche déjà de nombreux métiers. Le copywriting en est un exemple frappant : il y a deux ans encore, c’était la compétence à la mode. Aujourd’hui, une IA peut générer des posts LinkedIn en un instant. Le métier de copywriter, tel qu’on l’a connu, est déjà dépassé. Alors bien sûr, de nouveaux métiers vont émerger, mais ils seront beaucoup plus techniques. On parle d’ingénierie avancée, d’ordinateurs quantiques, de spécialités de data et d’IA. Ce ne seront pas des métiers “faciles” à créer, mais des postes exigeant une expertise pointue.
Même les influenceurs, que beaucoup pensaient installés pour longtemps, voient leur modèle s’effriter. On sait qu’ils sont payés pour promouvoir tel ou tel produit, et cette transparence réduit considérablement leur pouvoir de conviction. Demain, l’IA elle-même pourra générer des contenus d’influence. Là encore, tout est en train de changer.
Pour moi, il ne faut pas se voiler la face : l’IA va détruire des métiers, radicalement. Certes, pendant. un court laps de temps, ceux qui sauront l’utiliser auront une longueur d’avance. Mais à moyen terme, c’est une transformation bien plus profonde qui s’annonce, et qui redéfinira entièrement notre rapport au travail.
Je suis convaincue que l’avenir se jouera dans cette polarité : la tech d’un côté, et les métiers humains de l’autre. Entre les deux, beaucoup de professions vont disparaître.
Il faut se réinventer, et vite. Très vite.
Deux options s’offrent à nous : soit on aime la technologie et on plonge dedans, on se forme aux métiers de l’IA et du numérique, et on s’y spécialise. Soit on fait le choix inverse et l’on se tourne vers des métiers d’aide à la personne, où le contact physique reste essentiel et ne pourra pas être remplacé par une machine.
Mais il faut être lucide : dans ces métiers du care, on sort du cadre classique des horaires de bureau. Cela suppose une vraie reconversion, car on ne forme pas spontanément tout le monde à devenir aidant. Mais je suis convaincue que l’avenir se jouera dans cette polarité : la tech d’un côté, et les métiers humains de l’autre. Entre les deux, beaucoup de professions vont disparaître.
Exactement. Et je parle en connaissance de cause, puisque je suis moi-même coach de vie. L’IA représente une menace pour notre métier. Pourquoi ? Parce qu’un coach facture en moyenne 150 euros de l’heure et qu’il n’est pas disponible 24h/24. Or, avec une IA, vous pouvez parler à n’importe quelle heure, même à trois heures du matin, en pleine crise d’angoisse. Vous pouvez lui livrer vos échanges de messages, vos doutes, vos angoisses, et elle vous répond immédiatement.
Et ce qui m’a frappée, c’est qu’elle ne se contente plus de donner des réponses toutes faites. Elle commence à poser des questions. Des questions pertinentes, parfois même surprenantes, auxquelles on se retrouve à répondre. C’est exactement ce que fait un coach. Je me suis dit : « Si cela continue, dans un an, l’IA sera capable de concurrencer sérieusement notre métier. »
On pourrait dire la même chose des psychologues. Bien sûr, il manquera toujours cette dimension de présence, cette lecture fine d’un silence, d’une émotion, que seule une relation humaine peut offrir. Mais beaucoup de gens se contenteront d’un dialogue permanent et accessible. Et c’est là que réside le danger.
Apprendre à détecter la solitude va devenir une compétence clé, indispensable dans le monde du travail de demain.
Depuis la crise Covid, le télétravail est devenu une évidence pour certains, une contrainte pour d’autres. Ceux qui le refusent sont souvent des personnes ayant besoin d’une connexion sociale forte. C’est parfaitement légitime. Mais que se passe-t-il quand, sur dix collègues, cinq préfèrent rester chez eux ?
Dans bien des cas, ce n’est pas un choix de confort, mais une nécessité familiale. Pourtant, ces personnes se retrouvent elles aussi isolées. Aujourd’hui, nous sommes encore dans une logique de test and learn. Certaines entreprises adoptent la semaine de quatre jours, d’autres imposent un retour massif au bureau, d’autres encore misent sur un modèle hybride. En réalité, il n’existe pas de recette unique. Chaque organisation invente son propre équilibre.
Ce qui me semble certain, c’est qu’apprendre à détecter la solitude va devenir une compétence clé, indispensable dans le monde du travail de demain.
Les neurosciences ont démontré que le rejet social a un impact physique réel, comparable à un coup de poing répété chaque matin en arrivant au travail.
D’abord, il faut apprendre à la reconnaître chez l’autre, mais aussi chez soi.
Chez l’autre, certains signaux doivent alerter : un collaborateur qui interprète mal les interactions sociales, qui se sent rejeté, qui pense que personne ne l’apprécie, qui souffre de troubles du sommeil ou qui vit dans un sentiment permanent d’échec. Ce ne sont pas seulement des problèmes de cohésion : ce sont des symptômes de solitude.
Chez soi, les signaux sont similaires. Les neurosciences ont démontré que le rejet social a un impact physique réel, comparable à un coup de poing répété chaque matin en arrivant au travail. On ne peut pas ignorer cela.
C’est pourquoi, à mes yeux, il faudra mettre en place de nouveaux dispositifs spécifiques, comme on le fait déjà pour les personnes en situation de handicap ou de neuroatypie. Cela peut passer par du coaching, par un accompagnement humain, par de la présence. Parce que face à la solitude, la technologie ne suffit pas.
Apprendre à détecter ces signaux, à les nommer, à en parler et à agir : voilà une compétence que nous devons développer collectivement. Elle sera essentielle dans un monde où le télétravail et l’IA vont redéfinir les relations professionnelles.
Pas beaucoup, à vrai dire. Mais une expérience m’a marquée, peut-être parce que j’y ai travaillé : Orange Business.
Chaque semaine, il y avait un événement collectif et le partage de moments conviviaux. C’était plus qu’une politique de bien-être, c’était une véritable culture. Je n’ai jamais retrouvé ailleurs une telle attention portée au collectif. On s’y sentait tellement bien qu’il devenait difficile de quitter l’entreprise.
Ils sont même allés jusqu’à créer un congé spécifique lié au besoin de “respiration”. C’est révélateur :quand on va jusque-là, c’est que la qualité de vie au travail est intégrée à l’ADN de l’organisation.
Je pense que c’est né du chaos. Il y a 15 ou 20 ans, France télécom a traversé une crise dramatique, marquée par des suicides et un mal-être au travail qui avait choqué toute la France. L’entreprise a été contrainte de se réinventer totalement. Ce revirement a été radical, et le bien-être au travail y est désormais pris très au sérieux.
Oui, absolument. La Covid en a été un exemple flagrant. Beaucoup d’entreprises n’auraient jamais repensé leurs modes de travail de manière aussi rapide et radicale sans cette crise. Parfois, il faut aller au bout d’une difficulté, toucher le fond, pour trouver l’énergie et la volonté de reconstruire autrement.
Dans ma vie personnelle, comme dans ma vie professionnelle, j’ai souvent observé que c’est en laissant une situation aller au bout d’elle-même, parfois jusqu’à l’impasse, que surgit le véritable rebond. C’est une méthode dure, je le reconnais, mais elle est régénératrice. Lorsque l’on touche le fond, il y a une forme de résurrection, de renaissance.
Et je pense que c’est valable aussi pour les organisations. Quand un dirigeant ou une équipe reste campé sur ses positions, parfois, il faut les laisser aller au bout de leur logique, quitte à se “casser la figure”. Parce qu’alors, deux options s’offrent : soit tout se déconstruit et l’on repart sur autre chose, soit cela se reconstruit... mais en mieux.
Je crois que ce vide crée une véritable opportunité : il reste encore des choses à inventer, des dispositifs à créer pour combler ce manque.
Je pense qu’il existe des chaînons manquants.
Lorsque j’ai écrit mon livre, j’ai consacré plusieurs chapitres à la solitude : celle des dirigeants, des solopreneurs devenus entrepreneurs, et même celle des personnalités publiques. Pour chacun de ces cas, j’ai tenté de proposer des solutions. Mais sur ces trois profils, j’ai peiné à en trouver.
Oui, il existe des réseaux comme le MEDEF ou d’autres collectifs. Mais bien souvent, cela se limite à un événement annuel, un cocktail... Et après ? Rien de véritablement nourrissant. Or, ce dont nous avons besoin pour combattre la solitude, ce sont des relations nourrissantes, qui ont du sens. Et elles sont rares. C’est difficile aussi, car entre dirigeants, parler de ses fragilités peut sembler risqué : il ya la peur d’une fuite d’informations, la crainte que la confiance soit trahie. Et vis-à-vis de ses propres salariés, on ne peut pas tout dire non plus. Résultat : on se retrouve dans un entre-deux où l’on garde tout pour soi.
Je crois que ce vide crée une véritable opportunité : il reste encore des choses à inventer, des dispositifs à créer pour combler ce manque. C’est dommage, mais c’est aussi porteur d’espoir.
L’Alexia du futur sera hybride.
Je crois profondément qu’il faut s’autoriser à vivre sa pluralité. Celui qui n’a qu’une seule corde à son arc, qui maîtrise un domaine unique, risque d’être remplacé. En revanche, celui qui sait tisser des liens entre plusieurs univers, croiser des disciplines, mobiliser des compétences variées... c’est là que réside son humanité et sa singularité.
Alors oui, je veux continuer à écrire, mais des livres qui sortent des sentiers battus, qui osent des liens inédits. J’espère rester aussi présente à la télévision, et garder ce mélange : ne pas être aimée de tous, mais être aimée sincèrement par certains. Car l’IA, elle, sera lisse, objective, consensuelle. Moi, je veux continuer à provoquer des déclics, même si cela bouscule.
Dans dix ou quinze ans, si des lecteurs ou des spectateurs disent : « Grâce à toi, j’ai compris quelque chose, j’ai eu un déclic », alors j’aurai réussi. Une IA peut répondre à nos questions, mais je doute qu’elle puisse provoquer ce type d’éveil.
Voilà mon ambition : rester authentique, hybride, et surtout profondément humaine.
