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« Ces deux décennies ont été marquées d’abord par une expansion internationale, puis par une transformation profonde portée par un actionnariat exigeant et engagé. »
Je suis Bruno Da Sola, DRH Groupe d’Inetum. J’ai rejoint l’entreprise en février 2021, il y a un peu plus de quatre ans. Inetum est une entreprise de services numériques qui s’articule autour de trois grands volets.
Le premier concerne les services IT les plus traditionnels : les applicatifs, l’outsourcing, l’infrastructure et tout ce qui touche au cloud.
Le deuxième regroupe nos activités autour des solutions, c’est-à-dire l’accompagnement de nos clients dans l’intégration de nouvelles plateformes. Bien entendu, pour accompagner l'ensemble de ces activités, nous misons également sur une expertise forte sur les sujets liés à la Data et à l'Intelligence Artificielle.
Enfin, le troisième pilier est le consulting: nous accompagnons les comités de direction pour apporter davantage de valeur dans leur développement, la structuration de leurs organisations et l’évolution de leurs process et systèmes informatiques.
Inetum est présente dans plus de vingt pays et compte environ 28 000 collaborateurs. Les marchés les plus importants sont la France et l’Espagne, suivis de la Belgique et du Portugal. Nous sommes également implantés enAfrique du Nord (Maroc, Tunisie), en Europe de l’Est (Pologne, Roumanie,Bulgarie, Suisse, Royaume-Uni) et très présents en Amérique latine — au Mexique, au Pérou et en Colombie — où nous employons plus de 2 500 personnes.
Notre logique est de nous appuyer sur ces plateformes internationales pour soutenir nos grands pays européens : la Latam pour le nearshore du Portugal et de l’Espagne, l’Afrique du Nord pour la France et la Belgique, et l’Europe de l’Est pour les mêmes usages. L’objectif est clair : mobiliser cette capacité globale pour mieux délivrer et renforcer notre position de leader européen.
Entre 2010 et 2020, Inetum s’est fortement développée via de nombreuses acquisitions : surtout de petites et moyennes structures, mais aussi quelques opérations plus importantes, notamment ROFF au Portugal, RealDolmen en Belgique, puis, en 2020, une acquisition majeure: IECISA, la filiale informatique d’El Corte Inglés.
Cette opération — décidée en pleine périodeCovid, ce qui était audacieux — a été déterminante. Elle nous a permis d’accélérer notre internationalisation, car IECISA était implantée en Amérique latine et dans plusieurs pays supplémentaires. À partir de là, notre vision est devenue beaucoup plus globale, alors qu’avant2020, la majorité de l’activité restait concentrée en France.
Une autre étape fondatrice est arrivée en2022 avec l’entrée de Bain Capital comme nouvel actionnaire. Leur ambition est élevée et leur influence très structurante. Le private equity apporte une dynamique d’exécution rapide, une prise de décision accélérée, un sens aigu de l ’impact.
Cela s’est traduit par une ambition clairement assumée: confirmer notre positionnement parmi les leaders. Et par une accélération nette de notre stratégie : développement massif des solutions via nos partenariats stratégiques; l'accompagnement de nos clients dans leur digitalisation en faisant des innovations (cloud, IA, Gen AI, automatisation) un levier de performance et de progrès durable; structuration du nearshore; évolution de notre positionnement auprès des clients mais aussi des talents que nous souhaitons voir nous rejoindre.
En résumé, ces deux décennies ont été marquées d’abord par une expansion internationale, puis par une transformation profonde portée par un actionnariat exigeant et engagé.
« Nous avons clarifié la stratégie, puis défini une raison d’être, puis redéfini nos valeurs en les reliant explicitement à l’ambition. »
C’est un exercice extrêmement complexe. On ne peut pas repartir d’une page blanche, et ce serait une erreur de vouloir le faire. Il ne s’agit pas d’effacer le passé ni de considérer que ce qui existait auparavant n’avait pas de valeur. Dès le départ, nous avons cherché à identifier les forces d’Inetum: les points d’appui, les personnes clés, les activités les plus solides vis-à-vis du marché. L’entreprise avait un ADN entrepreneurial fort, une grande agilité et une capacité d’adaptation locale reconnue. C’était une richesse à préserver.
En parallèle, il fallait assumer une ambition beaucoup plus élevée : de nouveaux processus, de nouveaux outils, de nouveaux marchés, une industrialisation accrue pour remporter des projets plus larges et plus complexes.
Toute la difficulté a été d’opérer cette bascule :conserver l’agilité et la proximité qui nous définissent, tout en amenant l’entreprise vers un modèle plus structuré et scalable, capable de soutenir une croissance rapide et des exigences renforcées.
Quand on arrive en disant : « nous allons doubler de taille, nous voulons atteindre un niveau d’excellence inédit », cela bouscule. Ce n’était pas le discours historique. Les collaborateurs se demandent immédiatement : est-ce réaliste? est-ce du marketing ? est-ce que cette vision va réellement se traduire dans la réalité ?
La communication devient alors centrale et c’est l’un des chantiers les plus difficiles. Communiquer une stratégie, ce n’est pas simplement : réunir son top management, aligner les messages en comité exécutif, et organiser une grande convention.
C’est nécessaire, mais largement insuffisant. La culture n’est jamais figée. Elle évolue en permanence. L’enjeu est d’ancrer cette transformation dans le temps et d’assurer la cohérence entre tous les éléments: stratégie, raison d’être, valeurs, leadership, comportements attendus.
Nous avons clarifié la stratégie, puis défini une raison d’être, puis redéfini nos valeurs en les reliant explicitement à l’ambition. Car si un seul de ces éléments n’est pas articulé avec les autres, il devient inaudible.
Nous travaillons aujourd’hui sur un leadership model, quine concerne pas uniquement les managers : chacun peut incarner une valeur ou un comportement clé. C’est un principe que j’avais déjà vécu chez Sage et qui est fondamental pour construire une culture robuste.
Et lorsque nous pensions avoir bien structuré l’ensemble, notre première global survey, fin d’année dernière, a servi de révélateur.Beaucoup de collaborateurs nous ont dit :
« Nous avons entendu la stratégie, mais nous ne voyons pas ce que cela signifie pour nous, dans notre métier, au quotidien ».
C’est une réalité qu’il faut accepter. Une stratégie ne s’explique pas une fois.C’est un travail permanent : remettre du sens, clarifier, reconnecter chacun à l’ambition globale.
Je reprends souvent une phrase de notre CEO : une entreprise, c’est la tête et le cœur. La tête : la vision et la stratégie. Le cœur : le sens, le soutien aux équipes, les outils, les processus qui simplifient réellement la vie des collaborateurs.
Et cela ne se règle pas avec une roadmap de trois ans. C’est un travail quotidien.
« Digital impact, but faster and simpler. For the good of all. »
Exactement. Une transformation de cette ampleur a forcément un impact culturel. Par exemple, nous avons aujourd’hui une attente forte d’impact et de rapidité d’exécution, en particulier vis-à-vis des managers.
Notre raison d’être est devenue :« Digital impact, but faster and simpler. For the good of all. »
Les mots faster et simpler sont centraux: c’est précisément ce qui nous manquait pour franchir un cap et atteindre notre ambition.
Concrètement, cela signifie quoi ? Cela signifie qu’au fil des années, nous avons accumulé beaucoup de briques, de processus, de reporting. Parfois sans nous demander s’ils étaient encore utiles ou s’ils servaient vraiment le business.Il faut donc accepter de prendre du recul : identifier ce qui fonctionne, ce qui doit être conservé parce qu’aligné avec l’ambition, et ce qu’il faut simplifier ou abandonner. Mais, encore une fois, cela ne fonctionne que si l’on redonne du sens.Je prends un exemple très concret : nous déployons actuellement SuccessFactors dans tous les pays du groupe. Certains avaient déjà un système, d’autres plusieurs, d’autres aucun.On aurait pu dire : « voilà l’outil, utilisez-le ».Mais la vraie question est : pourquoi investissons-nous massivement dans cet outil ?
Parce que la question essentielle n’est pas l’outil en lui-même, mais la raison pour laquelle nous choisissons d’y investir autant. Si nous voulons nous positionner parmi les entreprises les plus avancées en matière d’expérience collaborateur, ce qui est absolument déterminant dans notre secteur, alors nous devons proposer : des parcours de carrière lisibles, une visibilité claire des perspectives d’évolution, des outils de formation et de certification cohérents, et la capacité d’obtenir rapidement des réponses fiables.
Ce n’est donc pas “un outil de plus”. C’est un levier pour mieux accompagner nos collaborateurs.
Et ce raisonnement ne vaut pas uniquement pour la fonction RH. Il concerne tout autant notre capacité à simplifier la vie des équipes, faciliter l’accès au business, améliorer l’expérience client, renforcer la qualité du delivery et, plus globalement, développer l’entreprise.
C’est l’un des défis les plus complexes. Chaque collaborateur projette sa propre vision de son rôle et de son intérêt dans l’entreprise. Certains sont naturellement très engagés parce que leur travail les accomplit profondément ;d’autres sont moins investis et c’est tout à fait ok. À nous d’être capables de nous adapter à cette diversité de profils et de motivations.
C’est exactement le travail que nous menons au sein du comité exécutif: nous adapter aux attentes de chacun, à leurs drivers, et permettre à chaque collaborateur de comprendre en quoi il contribue à l’ambition globale. Car s’il ne voit pas ce qui le concerne personnellement, il ne peut pas adhérer pleinement à la transformation.
Nous n’avons pas cherché à imposer un modèle uniforme d’un seul coup. Les besoins, les rythmes et les transformations nécessaires variaient fortement selon les activités et les pays. La transformation culturelle, elle, a été globale. Mais la transformation business n’a pas eu le même impact partout. Le fonctionnement du marché français n’est pas celui de l’Espagne ou du Portugal. Nous devions donc agir à l’échelle du groupe, tout en tenant compte des spécificités locales.
Et derrière ce mot “transformation”, il y avait en réalité plusieurs chantiers : la transformation buiness, l'evolution du portefeuille d'offres, la structuration de notre modèle de delivery et la transformation RH.
Cette dernière repose avant tout sur les personnes :ont-elles les compétences, la culture, la posture adéquates ? Lorsque vous décidez d’accélérer fortement sur les solutions, par exemple, vous avez besoin de compétences très spécifiques. Vous devez donc, en parallèle, développer voscollaborateurs et recruter les talents qui vous manquent.
« L’alignement de la data et la fiabilité des indicateurs sont indispensables, car ce sont eux qui éclairent les décisions »
C’est un travail qui s’opère à plusieurs niveaux.D’abord, nous avons beaucoup travaillé sur nos talents internes. Nous avons renforcé notre capacité à conduire des talents reviews, des people reviews, et à piloter la performance avec des données fiables. C’était un vrai point faible : certains indicateurs, comme le turnover, n’étaient pas calculés de la même manière selon les pays.
L’alignement de la data et la fiabilité des indicateurs sont indispensables, car ce sont eux qui éclairent les décisions. Ensuite, nous avons analysé les profils internes : de quoi avaient-ils besoin pour être pleinement alignés avec la nouvelle ambition ? Davantage de développement, deformation, parfois du coaching, un leadership plus impactant, une meilleure maîtrise du portefeuille d’offres, une cohérence entre ce qui est vendu dans un pays et dans un autre, voire entredeux régions d’un même pays, tout en maintenant le même niveau de qualité.
En parallèle, nous avons renforcé notre attractivité et la robustesse de nos processus de recrutement.Le contexte post-Covid a complexifié les choses : moins d’entretiens physiques, davantage de visio. Nous avons donc renforcé nos méthodes d’assessment.
Mais surtout, tout cela a été construit en cohérence avec les éléments définis en amont : nos valeurs, notre raison d’être, et nos attentes comportementales. Ces éléments ne sont pas théoriques : ils servent désormais à recruter, évaluer, développer et gérer la performance. Nous les intégrons dans les talents interviews et dans le recrutement pour identifier, dès le premier contact, si la personne possède ce qu’il faut pour accompagner notre ambition. C’est ainsi que nous identifions les talents capables de respecter l’histoire d’Inetum tout en portant notre ambition future.
« Nous avons développé notre propre ChatGPT, certifié plus de 15 000 collaborateurs à son utilisation, formé au prompting et encouragé chaque fonction à identifier des usecases pour voir comment l’IA pouvaitleur simplifier la vie au quotidien. »
Nous nous efforçons à avoir un temps d’avance, car l’intelligence artificielle évolue à une vitesse impressionnante. Je pense que nous faisons partie des entreprises qui ont cherché à être parmi les plus en avance : nous avons développé notre propreChatGPT, certifié plus de 15 000 collaborateurs à son utilisation, formé au prompting et encouragé chaque fonction à développer des uses cases très opérationnel, pour faciliter les tâches à faible valeur ajoutée et recentrer l'activité humaine sur le coeur de leur métier.
Il y avait aussi un enjeu de rôle modèle. C’est beaucoup plus simple d’aller voir un client en lui disant : “regardez, nous l’utilisons nous-mêmes et cela fonctionne”. Cette cohérence entre ce que nous faisons et ce que nous proposons est un vrai accélérateur, surtout dans une phase où nous voulons aller vite et nous développer fortement. Pour nous, cela a été un levier essentiel.
La stratégie RH a été profondément marquée par une communication très forte autour de l’intérêt de l’IA et par la nécessité de rassurer. Comme on l’a évoqué, l’objectif n’est pas de remplacer les collaborateurs, mais de les rendre plus efficaces et d’ouvrir le champ des possibles, dans leur métier actuel comme dans celui de demain.
L’impact est majeur : je souhaite que nous utilisions pleinement les possibilités exponentielles offertes par l’IA pour permettre aux collaborateurs d’évoluer vers d’autres métiers.Sur le terrain, on entend souvent la crainte que l’IA remplace l’humain. Oui, dans certains services, des tâches deviendront plus efficaces et des impacts mécaniques apparaîtront. Mais il faut adopter une vision beaucoup plus large.
L’IA multiplie véritablement les opportunités. Il y a dix ou quinze ans, changer de métier était complexe : il fallait des formations lourdes ,du temps, des ressources. Aujourd’hui, l’IA permet de se repositionner beaucoup plus facilement, sans parler des nouveaux métiers qui émergent.
C’est une opportunité majeure pour la société dans son ensemble, pas seulement pour Inetum. L’IA offre la possibilité d’apprendre, dese réorienter, de gagner en efficacité et d’améliorer les conditions de travail. C’est vraiment cette dynamique que je cherche à pousser dans notre approche de l’intelligence artificielle.
L’IA n’est évidemment pas la réponse à tout. Mais c’est une opportunité réelle, disponible dès maintenant, et ne pas vérifier rapidement ce qu’elle peut apporter au développement de l’entreprise serait une faute. »
On voit émerger beaucoup d’initiatives. Mais il existe encore peu d’entreprises capables, en interne, de développer l’IA “à la force du poignet”, en créant leurs propres agents ou cas d’usage. Il y en a, mais cela reste limité.
De façon globale, l’adoption se fait surtout via l’intégration d’outils déjà existants : la plupart des software providers proposent désormais des solutions embarquant del’IA pour améliorer la collaboration, accélérer l’analyse ou automatiser des tâches.
Certaines entreprises, notamment des acteurs comme Salesforce ou de grands groupes de l’IT, ont intégré l’IA de manière massive. Et quand je regarde cela, je constate que l’Europe — et pas seulement la France —accuse déjà un retard important. Ils avancent plus vite, sont plus efficaces sur de nombreux sujets. Nous devons absolument combler cet écart.
Une partie de ce décalage vient aussi des cultures nationales face au changement. Certains pays prennent davantage de risques :ils avancent, testent, itèrent. D’autres analysent beaucoup avant de se lancer.En Europe, il faut qu’on se secoue un peu pour embrasser pleinement ces possibilités. L’IA n’est évidemment pas la réponse à tout. Mais c’est une opportunité réelle, disponible dès maintenant, et ne pas vérifier rapidement ce qu’elle peut apporter au développement de l’entreprise serait une faute.
Je pense que tout le monde se posera cette question à un moment ou à un autre. Et c’est précisément là que la démonstration par les résultats est essentielle : montrer concrètement ce que ces outils apportent réellement.
Prenons l’exemple de recruteurs qui passaient des heures à analyser des CV. En dix minutes, ils peuvent désormais traiter l’ensemble. Ce temps libéré leur permet de se consacrer à la vraie valeur ajoutée: la relation avec le candidat, l’évaluation de ses compétences, et la vérification de l’adéquation culturelle avec l’entreprise. C’est là que se joue l’enjeu. Comme dans toute transformation, il y a une phase d’acceptation, une phase de déni, puis une remontée.Mais encore une fois, ce qui fera la différence, c’est la preuve. Si l’on démontre que ces outils rendent le travail plus efficace, améliorent les conditions de travail et renforcent l'impact dans les job, il n'y a aucune raison que l’adoption ne suive pas. La preuve restera toujours l’élément déterminant.
« Disposer d’une vision globale, fine et en temps réel des compétences disponibles dans l’entreprise est devenu absolument essentiel. »
Nous avons développé beaucoup de choses, et c’est profondément lié à notre métier : notre rôle est précisément de construire et mettre à disposition des compétences techniques pour nos clients.
La première étape, c’est de s’adapter à leurs besoins.Et avant même de parler de compétences techniques, développeurs, ingénieurs, architectes…, cela implique de commencer par les commerciaux et les managers. Ils doivent comprendre les enjeux réels des clients et savoir comment les accompagner de la manière la plus efficace, car nous jouons un rôle clé dans leur performance.
Le deuxième axe concerne le travail mené sur le workforce management. Là, je reviens à la question de la data : disposer d’une vision globale, fine et en temps réel des compétences disponibles dans l’entreprise est devenu absolument essentiel, en particulier quand on veut fonctionner de manière intégrée et répondre à de très gros deals internationaux. C’est l’un des volets majeurs de l’industrialisation dont je parlais.
Nous avons donc créé et déployé un outil maison de gestion des compétences qui nous donne une vision exacte de ce que nous avons dans l’entreprise : qui possède quelles compétences, qui est en mission, quand la mission se termine, quand la personne redevient disponible… Cela permet une gestion extrêmement efficace, que ce soit au niveau d’une ville, d’un pays ou à l’échelle globale.
Troisième point: être capable, grâce à cette visibilité, de mobiliser les bonnes compétences, au bon moment et au bon niveau. Cela suppose des investissements continus en formation et en certification. Dans certaines activités, comme Solutions, la certification est un passage obligé.
Nous investissons donc massivement dans des formations, mais pas n’importe lesquelles : des formations alignées avec les besoins de demain. Toute la difficulté est là : faire correspondre les compétences d’un collaborateur à différentes trajectoires possibles, tout en pariant sur des besoins futurs qui évoluent très vite.C’est un exercice complexe, mais c’est notre cœur de métier.
Nous déployons SuccessFactors dans tous les pays, nous renforçons notre outil de workforce management, et l’objectif est de connecter l’ensemble : compétences, formation, talent review. Quand tout cela est aligné, nous pouvons proposer des parcours de carrière efficaces pour l’entreprise, et donc pour les collaborateurs. Car le premier objectif reste de garantir des carrières qui permettent de projeter des missions solides, durables et attractives.
Mais c’est complexe: nous sommes une grande entreprise, adressant des marchés très différents, avec un portefeuille d’offres extrêmement large. Cela augmente mécaniquement la difficulté.
Pour moi, l’enjeu clé des parcours de carrière, c’est la visibilité. C’est un sujet majeur dans notre industrie :fidéliser nos collaborateurs, renforcer leur sentiment d’appartenance, leur offrir des perspectives claires. Si nous ne le faisons pas, ils iront les chercher ailleurs.
Et il y a encore peu d’années ,un collaborateur ne savait pas précisément où il se situait dans les différents parcours possibles : quels étaient les scénarios, dans quel secteur, sur quel type de projets, ou même à quel endroit géographique.
C’est pour cela, par exemple, que nous avons développé récemment un outil en Espagne, qui permet à un collaborateur d’aller sur l’intranet, de voir immédiatement où il se situe et d’avoir une vision claire, à court terme, des possibilités de formation ou de développement dans différents domaines.
Et c’est typiquement là que l’IA peut nous aider à accélérer.
« On ne doit jamais laisser un collaborateur dans le noir. C’est vraiment ce qui fait la différence. »
Nous le faisons partout. Je cite l’Espagne parce qu’ils ont lancé une initiative particulièrement simple et rapide à déployer. L’idée était de rendre le système le plus intuitif possible. Pour les parcours de carrière, c’est absolument clé: que l’on soit développeur, chef de projet ou autre, chacun doit pouvoir comprendre ce que l’entreprise propose et quels sont les différents scénarios envisageables. Or rendre cela visible et simple est un vrai défi.
L’Espagne a donc créé un outil très simplifié, avec des liens directs vers la formation et la RH, pour rendre les choses plus fluides.
Et pourtant, les parcours de carrière dans les ESN, ce n’est pas nouveau: c’est même le cœur du modèle. La vraie question, c’est : comment le rendre concret ? comment le rendre réellement opérationnel ?
Je me souviens d’une entreprise qui avait mis en place une sorte de carte de métro avec des lignes de carrière : très esthétique, mais concrètement, que signifiait-elle ?
À quel moment un collaborateur peut-il lever la main ? Doit-il attendre la fin d’une mission?
Peut-il dire en cours de mission : “J’ai envie de changer, de voir autre chose, de changer de client ou de localisation” ? Comment obtenir une formation ? Et est-ce rapide ?
C’est toujours une question de visibilité.
Parfois, un client est extrêmement satisfait d’un collaborateur et ne veut pas qu’on le fasse évoluer ailleurs. Même dans ce cas, si le collaborateur a de la visibilité “On a besoin de toi six mois, mais ensuite tu auras telle formation ou nous examinerons toutes les possibilités avec toi”, cela change complètement la relation. On ne doit jamais laisser un collaborateur dans le noir. C’est vraiment ce qui fait la différence.
C’est précisément là que les outils peuvent avoir un impact. Tous les nouveaux systèmes mis sur le marché valorisent la simplicité de la relation avec le manager, avec les RH, avec l’entreprise. Aujourd’hui, on ne peut plus attendre un an avant d’ouvrir une discussion sur la formation ou l’évolution. Ce n’est plus imaginable et encore moins dans une entreprise comme la nôtre. Les collaborateurs doivent pouvoir exprimer leurs besoins et leurs envies en continu. Et c’est exactement ce que nous cherchons à instaurer à travers les outils dans lesquels nous investissons.
« Je veux que tout ce que nous déployons : soutienne le business, facilite lavie desopérationnels, facilite la vie des collaborateurs, et soit strictement aligné avec la stratégie. »
S’il existe un environnement où les ressources humaines ont un impact direct et immédiat sur le business, c’est bien une ESN.
Nous mettons à disposition des compétences, nous recrutons, nous formons : tous ces sujets sont au cœur de la création de valeur. De fait, la fonction RH a naturellement une place centrale au comité exécutif.
Nous avons même des instances dédiées aux sujets RH au niveau du board, tous les mois. C’est un signal clair de l’intérêt porté par notre actionnaire à ces thèmes, au sens large : recrutement, formation, performance, organisation.
Et depuis deux ans, nous travaillons intensément sur la culture, sur les organisations, sur les hommes et les femmes. Car on peut avoir la meilleure stratégie du monde : si l’on n’a pas les personnes avec le bon mindset et les bonnes compétences, on n’avance pas.
Nous avons donc d’abord défini la stratégie, puis nous avons réfléchi aux profils et à la culture nécessaires pour la porter.Ensuite seulement, nous avons fait évoluer l’organisation, par petites touches, pour accompagner l’ambition. La place des RH est donc majeure.
Mais comme toujours, elle se construit aussi dans les relations quotidiennes : dans celle que j’entretiens avec le CEO, dans celles que mes ChiefPeople Officers développent avec leurs patrons de business, dans la capacité à être réellement business partners.
Je répète systématiquement à mes équipes que nous ne faisons pas de la RH pour faire de la RH. On peut avoir envie de lancer des projets parce qu’ils sont innovants ou séduisants, mais la seule question qui compte, c’est : « Qu’est-ce que cela apporte au business ? » Si la réponse est « rien », on ne fait pas. Même si l’idée est brillante.
Je veux que tout ce que nous déployons : soutienne le business, facilite la vie des opérationnels, facilite la vie des collaborateurs, et soit strictement aligné avec la stratégie.
Quand on fonctionne ainsi, la place de la RH au COMEX se construit naturellement.
Chez nous, la question s’est posée à l’inverse : il a plutôt fallu reprendre le lead opérationnel sur certaines décisions.Historiquement, nos managers avaient la capacité et l’autorisation de prendre de nombreuses décisions RH : recrutement, gestion de la performance, pilotage des équipes, etc. Notre rôle, en tant que business partners, a donc été de structurer, de fluidifier et de sécuriser ces décisions. Et par “bonnes décisions”, j’entends : pas des échanges improvisés entre deux portes, pas des arbitrages fondés sur des impressions, mais des choix alignés sur les faits et sur les attentes des collaborateurs.
Les RH ne travaillent évidemment pas seules : tout se construit avec le management. Et notre mission consiste aussi à donner aux managers les moyens de se développer, non pas techniquement, mais en soft skills, en leadership, en capacité d’accompagner, de challenger et de soutenir leurs équipes.
Sinon, je peux imaginer tous les plans que je veux depuis mon bureau à Saint-Ouen, avec les plus beaux supports du monde : rien n’arrivera sur le terrain. C’est la difficulté majeure de la fonction RH. Tout le monde peut imaginer une stratégie ; la vraie question est : « Opérationnellement, est-ce que nous donnons aux managers les moyens de la faire vivre ? » C’est exactement ce que nous cherchons à renforcer.
On parle beaucoup de l’évolution de la fonction RH, mais personnellement, je ne l’ai pas vraiment ressentie. Entre le DRH que j’étais chez Sage il y a quinze ans et celui que je suis aujourd’hui, hormis l’élargissement de mes périmètres, j’ai l’impression que la fonction reste la même.
On dit souvent que le rôle du DRH est devenu plus central, plus complexe, parce qu’il se situe à la croisée de tout : culture, performance, identification des talents, adéquation des compétences… Mais si on remonte trente ans en arrière, c’était déjà vrai.
Pour moi, ce qui a réellement changé, c'est que les DRH d'aujourd'hui on réussit à démontrer qu'ils avaient un impact sur le business de l'entreprise. Qu'ils avaient un rôle majeur à jouer dans la définition et l'accompagnement de la stratégie. Et ça, c'est fondamental.
Quand on discute entre DRH, ce qui ressort surtout, c’est que le rôle de business partner, qui existait déjà, s’est considérablement renforcé. À partir du moment où tu deviens business partner, tu deviens central dans la mécanique de l’entreprise, et donc davantage de sujets convergent vers toi.
Tu pourrais encore aujourd’hui être un DRH “à l’ancienne”, gérer ton périmètre technique — recrutement, formation, départs — sans t’intéresser au business. C’est possible. Mais ce n’est plus ce qu’on attend. L’attente, c’est du business partnering.
On le voit très bien dans les parcours :beaucoup de personnes issues du business rejoignent les RH, et certains DRH réussissent justement parce qu’ils ont une très forte orientation business. Ils comprennent les enjeux, et mettent les outils RH au service de la stratégie.
Au fond, je n’ai pas l’impression que ce qu’on me demandait il y a dix ans soit différent d’aujourd’hui : on attend la même chose. Ce qui change, c’est qu’un DRH doit être data-driven, orienté stratégie, et penser business du matin au soir, et se demander comment, via les RH, il peut impacter positivement ce business.
Oui, c’est vrai. Le DRH a longtemps été perçu comme un garde-fou, parfois en confrontation. Ce rôle existe encore : il y a des moments où il faut rappeler les impacts humains d’une décision purement business.
Mais aujourd’hui, les attentes sont beaucoup plus larges : être orienté business, comprendre les enjeux, accompagner la stratégie.
Quand tu échanges avec des DRH, il y a un signe qui ne trompe pas : si tu leur demandes « Comment va le business ? », ils peuvent en parler pendant un quart d’heure ou une demi-heure. Ils connaissent les résultats, la stratégie, les priorités.
Et heureusement. Aujourd’hui, ce serait impensable qu’un DRH ne sache pas le faire. Cette exigence est bien plus forte qu’il y a quelques années.
